咱們一向都以為，假定一個(gè)人智商情商正常、學(xué)習和作業(yè)志愿高，就一定能出成果。
    可是，我帶過(guò)許多人，也招過(guò)許多人，卻發(fā)現一個(gè)古怪的現象：有一些人，十分有志愿學(xué)習，十分盡力，智商情商也都正常，可是作業(yè)產(chǎn)出卻十分低，乃至不如許多資質(zhì)低于他們的人。
     我一向百思不得其解，一度置疑自己看人禁絕。直到前陣子看到吳軍的這段敘說(shuō)，才幡然覺(jué)悟，細心回想了這些人的作業(yè)方法，將他們與產(chǎn)出高的人比較，發(fā)現他們無(wú)一例外都存在這三個(gè)問(wèn)題：
問(wèn)題1：只注重使命，不注重方針


    假定你的老板正在飛機上，還有1小時(shí)落地，下來(lái)之后需求給客戶(hù)做一個(gè)重要報告，而你需求給他做一份PPT。但由于你錯估了時(shí)刻，導致PPT草草做完，并且發(fā)現其間一些數據沒(méi)有，你怎樣辦？
    低效人士的做法是：張狂地找數據，終究可能數據有了，可是PPT沒(méi)有來(lái)得及做完，或許質(zhì)量不高。
    一般人的做法是：找人幫自己一同找數據。
    而最高效的那些人，會(huì )依據老板此次報告的意圖，判別這些數據在其間的效果巨細，假定效果不大，那么就把時(shí)刻花在完善重要頁(yè)數、而不是找數據上，假定很要害，那么就找其別人協(xié)助，或許找一些代替數據。
    這三類(lèi)人之間的距離，其實(shí)就是使命導向與方針導向的距離。
     我此前的咨詢(xún)公司，在做高潛人才研討的時(shí)分，有個(gè)發(fā)現：高潛力的人才是有共性的，具有這些共性的人，簡(jiǎn)直做什么都能做好，而不具有的，簡(jiǎn)直做任何作業(yè)都會(huì )妨礙重重。
    這其間，有一項共性就是Result-driven（成果驅動(dòng)）。那些高產(chǎn)出的人，未必動(dòng)作更快，而是更長(cháng)于判別，什么作業(yè)對成果是最有用的，然后，竭盡一切辦法確保成果到達，而不是死守著(zhù)原有的作業(yè)使命。
    實(shí)際上，成果驅動(dòng)不只是是一種作業(yè)習氣，更是一種思想方法。這種以終為始的思想形式，是我自己故意練習的最有用的思想形式之一。
    比方思想練習營(yíng)里，有學(xué)員問(wèn)我：怎樣讓自己對一個(gè)作業(yè)有真知灼見(jiàn)？
    想想看，假定是你，會(huì )怎樣答復？
   我的答復方法，是反詰她：具有真知灼見(jiàn)的意圖是什么呢？是想讓客戶(hù)愈加信賴(lài)你、仍是想讓老板看到你的前進(jìn)？
    假定你是期望客戶(hù)信賴(lài)你，覺(jué)得你懂他，那你要做的，就是看這個(gè)作業(yè)里的客戶(hù)有什么痛點(diǎn)，然后針對這幾個(gè)痛點(diǎn)，下功夫研討和剖析，有更多洞見(jiàn)，然后借機交流出去。了解一個(gè)作業(yè)，是一個(gè)太大的論題，沒(méi)有方針，底子無(wú)從下手。
    所以，沒(méi)有成果驅動(dòng)的思想，而只是死守著(zhù)作業(yè)使命，終究就是，上班不出活兒。

問(wèn)題2：應激式作業(yè)，而非統籌式作業(yè)


    假定你調查周?chē)拇顧n，會(huì )發(fā)現，整天風(fēng)風(fēng)火火、急得上躥下跳、各種使命來(lái)回切換的人，有時(shí)分產(chǎn)出并不高?？此麄冏鳂I(yè)，就好像打地鼠相同，打完一個(gè)，另一個(gè)又冒上來(lái)，連看的人都跟著(zhù)焦慮起來(lái)。
    而另一類(lèi)人，他們干事專(zhuān)心、條理清晰、看起來(lái)很淡定，但終究，多困難的事兒都靜靜搞定了。
    兩者的不同就在于，榜首類(lèi)人總是應激式作業(yè)。他們每天起來(lái)的榜首件事，不是規劃當天的作業(yè)，而是立刻投入作業(yè)，以至于到了下班之后，發(fā)現還有許多作業(yè)沒(méi)做完，而沒(méi)做完的，可能又是最重要的。
    別的，領(lǐng)導暫時(shí)給個(gè)使命、客戶(hù)暫時(shí)有個(gè)要求、搭檔暫時(shí)要個(gè)數據，他們都會(huì )停下手里的作業(yè)，去忙這些，終究，在使命的切換上花費了巨大的精力。
    我跟公司的運營(yíng)打過(guò)一個(gè)比方：假定你每項作業(yè)使命均勻半小時(shí)可以做完，而使命之間的切換一般也要半小時(shí)，假定你常常一項不做完就切換到下一項，就算每個(gè)使命半途切換一次吧，那就意味著(zhù)，8小時(shí)的作業(yè)時(shí)刻，你至少有4小時(shí)都花在使命切換上了。
    這種應激式作業(yè)方法無(wú)疑是低效的，那什么才是高效的呢？統籌式作業(yè)。
    真實(shí)的統籌式作業(yè)，有幾個(gè)特征：
特征一，有方案地作業(yè)。
    我一般周日晚上就會(huì )排好下周每天的作業(yè)，而每天早上會(huì )排好當天的作業(yè)。并且，使命清單在作業(yè)的時(shí)分一向開(kāi)著(zhù)、實(shí)時(shí)更新，完結一項刪掉一項，暫時(shí)添加一項就刺進(jìn)相應的時(shí)刻段，當天完不成的、非緊迫的使命，我就改成第二天的日期。
    這種方法，會(huì )讓自己很有掌控感，多少作業(yè)來(lái)了，都不會(huì )亂了陣腳。
    當然，在做方案的時(shí)分，你需求為高價(jià)值問(wèn)題分配最多專(zhuān)門(mén)的時(shí)刻。我此前特別寫(xiě)過(guò)一篇文章，就說(shuō)到，大部分人在80%的時(shí)刻里都是做無(wú)用功，底子原因就是沒(méi)搞清楚真實(shí)要處理的問(wèn)題。這6個(gè)問(wèn)題，可以幫你省80%的無(wú)用功。

特征二，構成自己固定的時(shí)刻習氣。
    比方我的習氣是，在上午做需求燒腦的作業(yè)、在交通東西上聽(tīng)書(shū)、在飯后功率不高的時(shí)分會(huì )集回復微信音訊和留言、在等人的時(shí)分構思下篇文章主題、在疲憊的時(shí)分刷一下大眾號、在黃昏的時(shí)分跟團隊開(kāi)會(huì )、在晚上做一個(gè)簡(jiǎn)略總結。
    這種習氣，一方面把不同難度的作業(yè)跟自己的功率波峰波谷相匹配，到達功率最大化；另一方面，我會(huì )清楚地知道，5分鐘、10分鐘、30分鐘，對我來(lái)說(shuō)別離可以干什么，這樣就不會(huì )一有碎片時(shí)刻，就習氣性地刷朋友圈了。

特征三，及時(shí)記載、每天總結。
    當你正在作業(yè)的時(shí)分，老板安置了一個(gè)使命、客戶(hù)又來(lái)了一個(gè)問(wèn)題，你會(huì )怎樣呢？許多人就直接撲到暫時(shí)使命上去了，但真實(shí)好的做法是，假定不是十萬(wàn)火急，你可以快速用要害詞記在筆記本上，不需求任何考慮，然后立刻回到方才的使命，做完再看筆記本。
    別的，你在一天傍邊，學(xué)到了什么、犯了什么過(guò)錯，其時(shí)也要記下來(lái)，由于過(guò)了那個(gè)時(shí)分，你很快就會(huì )忘，然后繼續犯這個(gè)過(guò)錯。當然，這些記載，晚上都需求進(jìn)行收拾。
    我曾說(shuō)過(guò)，此前8年多的參謀生計里，生長(cháng)最快的那半年，我每天都堅持寫(xiě)作業(yè)日記。
    別的，記載還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，就是可以減輕大腦擔負。每天的例行作業(yè)、自己常犯的過(guò)錯，這些都可以列清單。你的大腦是用來(lái)考慮的，是很名貴的，別把一支筆就可以做的作業(yè)，強加給你的大腦來(lái)做。

問(wèn)題3：簡(jiǎn)直從不“偷閑”


“懶癌”是榜首生產(chǎn)力。細心盤(pán)點(diǎn)一下，咱們哪樣立異不是由于懶呢？不想走路，有了轎車(chē)；不想爬樓，有了電梯；不想清掃，有了掃地機器人……
作業(yè)中的大部分作業(yè)，并不是一次性的，而是繼續的，那么就可以在榜首次做的時(shí)分，搭好結構。
    比方，我讓運營(yíng)每周做一次數據剖析，這個(gè)作業(yè)是重復性的，所以高效的做法是：建一張excel表格，把固定需求剖析的參數都做好公式，每周只需求把導出來(lái)的源數據貼進(jìn)去，改寫(xiě)之后參數就出來(lái)，然后只需求看參數來(lái)得出結論。
    當然，這兒所說(shuō)的偷閑，不僅是善用東西，還包含善用別人。
    比方，你歷來(lái)沒(méi)做過(guò)數據剖析，那么就先去找找前人怎樣做的；比方，你有自己的團隊或許實(shí)習生，那就不要做任何他們就可以做的作業(yè)；再比方，去運營(yíng)社群，探索出一套群主激勵機制，比你自己去做群主，要高效得多。
所以，這三個(gè)讓你Work Smart的作業(yè)方法，聽(tīng)起來(lái)難嗎？一點(diǎn)也不，并且你很可能也聽(tīng)說(shuō)過(guò)?？墒?，為什么許多人做不到呢？我調查下來(lái)，有幾個(gè)妨礙：
妨礙1：作業(yè)環(huán)境所限。
    許多人的作業(yè)性質(zhì)，就不是成果導向型的，而是使命導向型的。他的作業(yè)崗位要求他做的，就是完結使命，至于背面的起點(diǎn)，不需求知道。并且，領(lǐng)導有可能就是查核盡力、查核苦勞，而不是查核產(chǎn)出。
    實(shí)際上，作業(yè)性質(zhì)對一個(gè)人的思想方法、行為習氣的影響，大到超乎幻想。
你去看，剛結業(yè)的時(shí)分，一個(gè)校園一個(gè)專(zhuān)業(yè)的同學(xué)，看起來(lái)差不多，但過(guò)了幾年，你會(huì )發(fā)現，只需觸摸一個(gè)人幾分鐘，聽(tīng)他說(shuō)幾句話(huà)，就能大致判別出他的作業(yè)。
    再極點(diǎn)一些的，多年前我從前由于要幫客戶(hù)規劃流程，去他們的產(chǎn)線(xiàn)調查生產(chǎn)過(guò)程，在噪音極大、燈火暗淡的廠(chǎng)房里，我看著(zhù)流水線(xiàn)工人機械地盯著(zhù)機器、等候換箱，幾個(gè)小時(shí)下來(lái)，我自己也開(kāi)端反應遲鈍、敏銳度下降了。

妨礙2：沒(méi)有資深的人教導。
    從最初的事例可以看出，Google工程師那么優(yōu)異的一群人，在從校園進(jìn)入公司之后，也需求有經(jīng)歷的人教導。
    但許多公司并不像Google那樣，注重對新人作業(yè)方法的培育，將Work Smart說(shuō)到十分高的方位。
    他們往往只注重教職工What（需求做哪些作業(yè)、用什么東西等等），卻沒(méi)有How（怎樣聰明地做這些作業(yè)）和Why（這些作業(yè)對公司、對客戶(hù)有什么協(xié)助、要到達何種意圖），導致職工的聰明才華發(fā)揮不出來(lái)，沒(méi)有成就感。

妨礙3：思想方法固化。
    一部分人，會(huì )在作業(yè)多年之后，發(fā)現作業(yè)性質(zhì)和作業(yè)環(huán)境的負面影響，覺(jué)悟過(guò)來(lái)想要改動(dòng)。
    可是，從校園踏入社會(huì )的這幾年，是思想和作業(yè)方法構成的要害幾年，假定使命導向、應激式盡力、悶頭胡來(lái)的作業(yè)方法在大腦中固化了，構成了下意識思想，是很難改變過(guò)來(lái)的。
    我帶過(guò)幾個(gè)人，此前的作業(yè)經(jīng)歷都是使命式、應激式的，在跟他們協(xié)作的時(shí)分，確實(shí)可以感受到他們與自己固有思想作斗爭的苦楚與掙扎，可是，并不是每個(gè)人終究都能掙扎出來(lái)、打破自我的。
    所以，年青時(shí)分的作業(yè)挑選，你挑選的不只是一份作業(yè)，而是一種思想習氣、作業(yè)方法、價(jià)值觀(guān)乃至生活方法。
    在初入職場(chǎng)的幾年，處于何種作業(yè)環(huán)境、跟誰(shuí)一同作業(yè)、被誰(shuí)教導作業(yè)，足以影響你的下半輩子。